В предыдущей статье мы рассматривали, есть ли у аналитиков возможность найти удаленную работу в ИТ-отрасли, и пришли к выводу, что это реально. А теперь порассуждаем об эффективности такой работы, причем интересно рассмотреть эффективность не только для работодателей, но и для сотрудников. В данной статье будет приводиться анализ с позиции работодателей, а в следующей мы изучим проблему с позиции сотрудников.

В качестве исходных данных предположим, что сотрудник работает всю неделю дома, а с коллегами общается посредством мессенджеров и аудиосвязи. Также будем полагать, что цели сотрудника в общем и целом совпадают с целями команды, в которой он работает, а сам он/она вполне добросовестен и компетентен. Почему именно такие предпосылки? - Если сотрудник работает лишь один-два дня дома, то его модель работы и взаимодействия с коллегами и рабочими задачами будет больше походить на офисную работу. Совпадение целей работника и команды (именно команды, а не компании, ведь в компании много разных команд с разной системой мотивации) также очень важно, потому что в противном случае, такой работник будет априори неэффективен, так как вряд ли будет посвящать всего себя работе в команде, цели которой расходятся с его собственными.

Что же такое эффективность в нашем понимании? Давайте договоримся, что эффективность равно результативность: если вы не признаете никакого другого языка, кроме как языка цифр и метрик, то пусть максимальная результативность - это максимально возможное количество правильно выполненных задач в неделю и ноль впустую потраченного времени.

После детального описания предпосылок, обозначим важную особенность удаленного режима, определяющую его результативность. Речь пойдет об асинхронном и реакционном аспекте удаленной работы: ты получаешь задание посредством устной коммуникации, или прочитав ее в трекере задач, или, на худой конец, в почте. Далее, идет реакция: можно сразу приступить к работе, если задача хорошо формализована и исполнителю все понятно, если же нет, то необходимо провести встречу с тем, кто эту задачу поставил. Таких постановщиков задач мы будем называть бизнес-заказчиками, так как они, как правило, работают в департаментах, связанных с коммерцией и бизнесом, и/или являются продакт-менеджерами. Написав сообщение бизнес-заказчику или поставив с ним встречу, ты ждешь, не приступаешь непосредственно к работе. Даже если вопросов нет и можно приступить к задаче сразу, то сделав ее, ты опять ставишь встречу с заказчиком, чтобы показать результаты работы. Это, в свою очередь, опять приводит к ожиданию. Все усугубляется когда задача, которую нужно решить, плохо формализована и/или у исполнителя есть вопросы по технической реализации. К примеру, аналитик не знает как устроена некая база данных, знания по решаемой проблеме находятся в головах у людей, а не в документации. В последнем случае, число коммуникаций возрастает в геометрической прогрессии. Также, отмечу, что плохо формализованных задач большинство: заказчики либо не умеют четко ставить задачи, либо просто ленятся написать детально, что нужно сделать и каков результат работы. Из рук вон плохо написанная документация или ее отсутствие давно уже превратилось в глобальную отраслевую проблему: в быстро меняющемся онлайн-бизнесе вряд ли кто-то из руководителей захочет выделять время на такую ерунду, как документация, ведь она не приносит денег.

Разумеется, если по некоторой задаче возникла вынужденная пауза, можно приступить к следующей, а если и по ней нужно остановиться, то начальник с удовольствием выдаст еще задачу… Однако такая многозадачность, как правило, не закончится ничем, кроме вымотанных нервов и переработок, потому что взятые в порыве желания быть нужным и важным обязательства нужно будет потом исполнять, а исполнять их, по закону подлости, придется одновременно и в самый неподходящий момент. Бизнес-заказчики вообще любят пропадать на неделю, а потом говорить, что результат им срочно нужен ко встрече, которая пройдет завтра. Имея это в виду, даже добросовестный сотрудник не откажется отдохнуть во время рабочего дня, потому что понимает, что незачем прикладывать сверхусилия ради компании, в капитале которой у него нет доли. И здесь я говорю не о микро-долях, получаемых в результате реализации опционов на акции, предлагаемых технологическими гигантами, а о существенных долях в капитале, дающих возможность влиять на управление компанией и получать существенные дивиденды.

Чем же заполняются паузы в работе, обусловленные асинхронным и реакционным аспектом удаленной работы? - точно сказать не могу, но берусь предположить, что в лучшем случае обучением и спортом, а в худшем - компьютерными играми и соцсетями. Более того, бьюсь об заклад, что эти паузы суммируются в достаточно продолжительный промежуток времени, съедающий существенную долю рабочего дня.

Работая в офисе, мы также сталкиваемся с подобными циклами “вопрос-ответ” и они также асинхронны. Однако, когда команда проекта находится в одном кабинете, или в одной зоне оупен-спейса, в случае технических вопросов (как работает код, где документация, в каких базах данных лежат нужные для задачи данные) вы можете значительно ускорить цикл “вопрос-ответ” просто спросив у коллеги, который сидит рядом. И ваш коллега должен ответить, так как правила элементарной вежливости диктуют, что когда к тебе поворачиваются лицом и задают вопрос, то отвечать на него нужно более-менее сразу, а не в течение часа. Также, если коллега-программист или аналитик, является носителем знаний о проблеме, которую вы решаете, ему можно позвонить по внутренней связи и он обязан ответить, так как находится на рабочем месте. В крайнем случае, он перезвонит, если находился на встрече или обеде. Мы уже и не говорим, что находясь в офисе, вы в любом случае “краем уха” будете слышать разговоры и получать из них информацию о проекте - напомню, речь идет о добросовестном и мотивированном сотруднике, поэтому такой человек будет слушать и извлекать пользу из услышанного.

Итак, описав офисный формат работы сотрудника мы поняли, что его возможности сделать задачу в срок и качественно будут гораздо выше, когда он находится в едином информационном поле своей команды, а это информационное поле, в свою очередь, может быть максимально эффективно поддержано только, если вы находитесь в одной комнате, видите друг друга и имеете возможность общаться напрямую.

К сожалению, адепты удаленной работы сейчас, судя по всему, потерпели поражение. Как бы я не пытался, мне не удалось найти достаточно аргументов в пользу большей эффективности удаленного формата работы для работодателя. Даже не пытайтесь говорить об экономии на аренде, амортизации оборудования и экономии на коммунальных платежах офиса: в структуре расходов интеллектуального продукта заработная плата программистов и аналитиков всегда занимала лидирующую позицию, именно поэтому разработка ПО всегда была дорогим удовольствием. Коли расходы на персонал огромны, бизнес всегда будет заинтересован в максимальной отдаче на вложенный капитал, а это, в свою очередь, осуществимо только внутри ненавистных нам офисов.

Вместо послесловия: мы работаем в бизнесе, а бизнес - это всегда максимизация прибыли, которая, в свою очередь, может быть достигнута за счет роста продаж, снижения расходов, либо за счет комбинации этих факторов. А мы, сотрудники, для бизнеса - это расходы, денежный отток, как бы цинично это не звучало. Мы просто строчка в финансовой модели, которую менеджеры стремятся снизить до минимума. А производительность труда капиталисты будут требовать, разумеется, максимальную. Если дать слабину, позволить усомниться в своей результативности, от нас избавятся без сожаления. Защититься можно только за счет инвестиций в себя, в свою личность и свое обучение. Обучение и саморазвитие еще никогда не играло такую роль как сейчас: изучайте новое, записывайтесь на онлайн-курсы, ищите новых лидеров, впитывайте знания - и Его Величество “рынок труда” будет на вашей стороне.